Informations-Management,
das Kernstück des Risiko-Managements

 

”Erst denken, dann handeln”
-oder die Analyse der Situation

 

Bei einer unerwünschten Situation nennt man die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß des Eintreffens Risiko; bei einer erwünschten Situation wird diese Größe "Chance" genannt!)

Risiko- und Chancen-Management sind nicht nur zum Steuern eines in­ternationalen Konzerns wichtig, sondern Grundbestandteile unseres täglichen persönlichen Lebens.

Ohne ein erfolgreiches Risiko- und Chancen-Management hätte es der homo sapiens nicht geschafft, in der Evolution den derzeitigen Führungsplatz zu erreichen!

 

Das Informations-Management ist das Schlüssel-Element jeder Aktion. Nicht nur im Krieg haben Spione („ex­terne“ Information), entschlüsselte Codes („fehlgeleitete“ Information) oder zusam­mengebrochene Nachrichtenverbindungen („interne“ Information) ganze Feldzüge entschieden.

 

Bei jeder Aktion, d. h. bei der gewollten Änderung einer Situation läuft die folgende Maß­nahmenkette ab:

 

 

1.   Erkennen der Situation (”was ist überhaupt los?”)

2.   Erkennen des Problems (”was stimmt nicht? Was stört mich?”)

3.   Analyse des Problems (”Was ist die Ursache des Problems?”)

4.   Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten (”Wie kann ich das Problem beseitigen und die Situation bereinigen?”)

5.   Abwägung der Vor- und Nachteile (”quick and dirty” oder ”perfect, but too late”?)

6.   Entscheidung für einen Lösungsweg (”das machen wir!”)

7.   Einleitung erster Maßnahmen (”Pilotierung / ”Probeschuß”/ ”auf den Busch klopfen”)

8.   Durchführung der Aktion (”Auf geht’s!”)

 

Wie beim Zuköpfen eines Mantels gilt die erschwerende Regel:

Wenn der 1. Knopf falsch ge­setzt ist, wird es unmöglich, den Mantel richtig zu­zuknöp­fen, ohne daß man ihn wieder ganz aufknöpfen muß!

 

 

 

Wichtig ist,

·      daß die Durchführung der Aktion ständig kontrolliert wird und jede mini­male (un­gewollte) Situatuationsänderung erneut nach diesem Regelkreis beurteilt wird,

·      und dann am Ende (nach Erreichen des Zieles) im Sinne eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die neue Situation ebenfalls ständig neu beurteilt und notfalls verändert wird. (”Stillstand ist Rückschritt!”)

 

Dabei treten die folgenden Erschwernisse auf:

·      Die Mittel für die Durchführung der Aktion sind immer zu kapp und reichen nie aus. Das ist wie im täglichen Leben: Egal wieviel Geld man hat, man hat immer zu wenig!

·      Die ANALYSE der jeweils angetroffenen Situation muß meist in kürzester Zeit durch­geführt werden. Dabei ist es wie bei der Vorbereitung auf eine Prüfung: Die Zeit reicht nie aus! Eines der Parkinsonschen Gesetze lautet: ”Zeit ist dehnbar; Jede Arbeit dauert so­lange, wie Zeit dafür da ist.”

 

Das Hauptproblem des Verantwortlichen kann dabei auf zwei entschei­dende Fragen zurückgeführt werden:

 

1.    Was ist mein Ziel/mein Auftrag?

2.    Wie erreiche ich dieses Ziel optimal (schnellstens/mit den mir zur Verfügung ste­henden Mitteln/usw.)?

 

Dieser Prozeß findet nie unter optimalen Bedingungen statt, sondern wie erwähnt meist unter Zeitdruck, Störeinflüssen und Informati­onsmangel.

Und auch unter Angst vor im nachhinein festgestellten Fehlern!

Machen wir uns nichts vor: Die Folgen einer Ent­scheidung werden u. U. in monate­lan­gen Recherchen von echten und auch selbsternannten Experten analysiert und kritisiert. Und dies dann in aller Ruhe, ohne die genannten Erschwernisse und mit dem Wissen um das richtige Ergebnis!  (”Die besten und tapfersten Kämpfer sind die Zuschauer!”)

 

Eine ”Null Fehler-Forderung” (so sinnvoll sie bei Routine-Vorgängen sein mag) und das Streben nach Absicherung führt durch Entscheidungs-Blockade zur völligen Pa­ralyse des Systems:

Alle Entscheidungen werden an die jeweils nächsthöhere Ebene weitergege­ben (”Was sollen wir tun, Chef?”), bis sie in der Top-Ebene angelangt sind. Dort muß man sich zwangsweise um ”peanuts” kümmern und für die systemerhal­tenden, strategischen Entscheidungen fehlt dann die Zeit. Das fatale Ende ist vorprogrammiert.

(Bürokratismus führt nach einer gewissen Anlaufzeit zur Erstarrung und damit zum Zusammenbruch jedes Systems. Lesen Sie doch einmal in den Ge­schichtsbüchern die Beispiele über den Aufstieg und Niedergang von Impe­rien!)

 

 

 

Grundlage aller Entscheidungen
ist die Informa­tion

Voraussetzung für jede Entscheidung des Verantwortlichen und damit das Auslösekri­terium von AKTION ist die INFORMATION!

 

Um ein Ziel zu erreichen, muß ich wissen, wo ich stehe und wohin ich soll!

 

Damit diese INFORMATION rechtzeitig an der richtigen Stelle ankommt, muß ein aus­gefeiltes und mög­lichst fehlersicheres INFORMATIONS-MANAGEMENT-SYSTEM bestehen.

Das älteste und "bewährteste" Informati­ons-Management-Sy­stem hat wohl neben der Kirche das Mili­tär. (Gemäß dem Spruch ”business is war” lassen sich durchaus Paral­lelen mit der Wirt­schaft finden!)

   

 

Information und Aktion am Beispiel einer Division

 

Dieses militärische Beispiel habe ich nicht gewählt, weil ich meiner nun schon über 30 Jahren zurückliegenden Bundeswehrzeit nachtrauere. Aber ein derartiger Kampfverband ist im Auf­bau und im Informationsfluß einem Geschäftsbereich eines Konzerns nicht ganz unähnlich.


Um eine richtige AKTION der Division zu erreichen, müssen INFORMATIONEN (Meldungen, z. B. über einzelne Feindaktionen) von der untersten Ebene (Gruppe/Zug) über die einzelnen Zwi­schenstufen (Kompanie, Bataillon, Brigade) bis zum Divisions-Kommandeur, bzw. dessen Divisionsstab weiter­gegeben werden.

Dort werden die einzelnen Informationen, die über die verschiedenen Äste und Ver­zweigungen des Stammbaumes ”gefiltert”, verdichtet und bewertet nach "oben" gelangen, zu einem Ge­samtbild der Lage zusammengesetzt.

Ein entsprechender Aktionsplan wird erarbeitet. Dieser gelangt dann in umgekehrter Reihenfolge von oben nach unten über die einzelnen Äste des Stammbaumes bis zur untersten Ebene und zum einzelnen Soldaten.

Insgesamt ergibt sich dann eine GESAMT-AKTION der Division in die richtige Rich­tung und mit dem gewünschten Ergebnis.

 

 

Die Situation wird dadurch erschwert, daß das gesamte System aus INFORMATION und AKTION nicht statisch, sondern dynamisch ist.

Was heißt das?

Einerseits können zusätzliche Informationen (z.B. aufgrund eines veränderten Feind­verhaltens)

weiter nach oben laufen, während Aktionen parallel dazu nach unten laufen, die je­doch aufgrund

der veränderten Situation u. U. inzwi­schen schon überholt sind.

Andererseits ruft jede Aktion eine entsprechende Reaktion des Gegners her­vor, die wiederum

neue Informationen auf dem erwähnten Weg erzeugt; usw.

 

Das "Führen" (d. h. die Reaktion auf die Information) funktioniert ähnlich: Während der Gruppen-Führer noch den einzelnen Soldaten zur Aktion bringt (==> Regelkreis des Managements : "plan-do-check-improve" ), steuert der Bataillons-Kommandeur seine Kompanien. Ähnlich wie bei der Informations-Filterung muss auch die AKTION gefiltert werden. Ein "Durchstechen" über mehrere Ebenen hinweg untergräbt nicht nur die Motivation der übergangenen Verantwortlichen, sondern erzeugt zwangsweise eine "Aktions-Kakaphonie".

Ein Paradebeispiel lieferte Adolf Hitler, der aus seinem Hauptquartier gelegentlich bis zur Bataillons-Ebene  eingriff. Mit den bekannten Folgen!

 

 

 

Information muss gefiltert werden

 

Für das INFORMATIONSMANAGEMENT sind abgestufte "Meldeschwellen" von einer zur nächsten Ebene absolut lebensnotwendig!

Sonst erfolgt unweigerlich durch Reizüberflu­tung (Informations-„Blendung“) eine Überlastung und letztendlich der Zusammenbruch der obersten Ebene.

Ein Chef mit dem Motto "Ich will alles wis­sen!" wird nicht lange überleben. Entweder stirbt er an Überlastung oder er wird überflüssig, da seine Organisation stirbt!

 

Das A und O ist ein ”umgekehrter” Filtrationsprozess von unten nach oben.

Diese Trennung der Spreu vom Weizen nennt man in der Fachsprache Sichten.

 

Umgekehrt deshalb, weil nur jeweils die größten "Brocken" durch das Sieb fallen und in die nächsthöhere Ebene gelan­gen. Dort werden sie nach den Auswahlkriterien diese Ebene neu bewertet und sortiert. Und neu gesichtet, d. h. die dieser Ebene ent­spre­chende Größe wird abgear­beitet; die größeren (der höheren Ebenen ent­spre­chenden) ”Brocken” werden weitergegeben, usw.

 

Am Ende gelangen nur die für die "Top-Ebene" notwendigen Informationen zur dorti­gen Ent­scheidungsfindung an.

 

Und übrigens: In einem Stab ist der ”Sichter” (d.h. derjenige, der bei jeder eingehen­den Information überlegen muß, wer sie bekommt) neben dem Chef der fähigste und wichtigste Mann!

 

 

 

Aktion braucht Handlungsfreiraum

 

Ähnlich wie das INFORMATIONS-MANAGEMENT muß sich das AKTIONS-MANAGEMENT mit ab­solut notwendigen ”Handlungsfreiräumen” innerhalb der einzelnen Ebenen abspielen.

 

Aufgrund der Zeitverzögerung bei der Weitergabe von Informa­tion und Aktion muss in jeder Ebene die Möglichkeit zur sofortigen Situations-An­passung vorge­geben (vorgeschrieben!) sein! Und zwar ohne die bereits erwähnte ”Null Fehler-Angst”! Natürlich muß die nächsthöhere Ebene darüber informiert werden!

 

Für bestimmte (möglicherweise im voraus durchgespielte) Fälle lassen sich durchaus die Handlungsfreiräume jeder Ebene festlegen (ähnlich wie die Unterschriftsberech­tigung der einzelnen Hierarchiestufen innerhalb eines Großkonzerns).



Ein fast sicheres System, sowohl der Filtration als auch des Handlungsfreiraumes ist - be­son­ders bei nicht im voraus festlegbaren Si­tuationen -

das Handeln im "Sinne der nächsten Ebene".

 

Was heißt das?

Jede Ebene muß sich geistig in die nächsthöhere Ebene verset­zen können (und wollen!) und aus die­ser gedanklichen Position die jeweils neuen Auswahlkrite­rien festlegen.

 

Dafür stellt man sich die Frage:

"Wenn ich der Chef wäre, wäre dann diese Informa­tion/Aktion für mich notwen­dig?"

 

Für diesen geistigen Vorgang sind folgende Voraussetzungen notwendig:

 

·      Phantasie

·     Mut (Jede Entscheidung kann falsch oder richtig sein; was passiert mir, wenn sie falsch ist? Will ich überhaupt die Entscheidung treffen?)

·   Intelligenz, Kompetenz und Kreativität. (Habe ich die Fähigkeit, wie mein Chef zu denken? Kann ich überhaupt die Entscheidung treffen?)

·     ständige Kommunikation von oben nach unten im Vorfeld einer ”gefähr­li­chen” Situation, damit sich jeder in die Gedankenwelt und die Probleme seines Vor­gesetzten (nächsthöhere Ebene) versetzen kann. (Wenn ich die Probleme meines Chefs nicht kenne, kann ich sie auch nicht lö­sen!)

 

Beim Militär wird z.B. von einem Kompa­nie­chef die Fähigkeit erwartet, jederzeit die Stelle seines Bataillonskommandeurs, d. h. seines Vor­gesetzten einzunehmen und in dessen Sinne weiter zu handeln. D.h. Jeder muss -aus dem Steigbügel heraus- sofort (ohne Einarbeitung!) ersetzbar sein! Dies ist sozusagen die Grundvoraussetzung jeder Kriegführung.

 

Wenn eine Ebene der Informations- und Aktionskette diese Voraus­setzungen für nicht festge­legte Situationen nicht erfüllt, bricht der Informationsfluss nach oben bzw. der Aktionsfluss nach unten ab!

 

Soweit zur Theorie.

Ich bin mir sicher, daß diese Gedanken nicht nur für das Informations-Management in unvorherge­sehenen Situationen gelten, sondern für alle Geschäftsopera­tionen eines großen Konzerns.

Doch dies ist eine andere Geschichte!

Kennen Sie vielleicht diesen Choral?

You don’t know what you got,
until it’s gone.

Cinderella

Störche und Geburten
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Haben Sie schon einmal über einen Imagefilm oder ein Animationsvideo nachgedacht?

 

Die Filmemacherin Anke Lanzon und ihre Firma Webfilm Berlin erstellen beeindruckende Unternehmensfilme für Webseiten.

 

Einfach mal `reinschauen:   

  http://www.webfilm-berlin.de/

Task Management
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Intelligenz und Fleiß
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Das gelungene, vollendete, erfüllte Leben ist eines, in dem wir in Einklang mit unsrer Natur das Beste aus unseren Möglichkeiten gemacht haben – selbstverständlich ohne den Mitmenschen zu schaden, ohne andere unglücklich zu machen.

 

Der Philosoph Bernulf Kanitscheider, Spektrum der Wissenschaft, Juli 2008

 

Des Menschen Tage sind wie Gras,
er blüht wie die Blume des Feldes.

Fährt der Wind darüber, ist sie dahin;
der Ort, wo sie stand, weiß von ihr nichts mehr.

 

Psalm 103

Es wäre doch möglich, dass einmal unsere Chemiker auf ein Mittel gerieten, unsere Luft plötzlich zu zersetzen, durch eine Art Ferment. So könnte die Welt untergehen.


Georg Christoph Lichtenberg

Letzte Worte des Indianerhäuptlings Crowfoot

Nur noch eine kurze Weile, dann bin ich von euch gegangen. Wohin, das kann ich euch nicht sagen. Wir kommen aus dem Nirgendwo, und wir gehen ins Nirgendwo. Was ist das Leben? Es ist der Lichtblitz eines Leuchtkäfers in der Nacht. Es ist der Atem eines Büffels im Winter. Es ist der kleine Schatten, der über das Gras huscht und sich im Sonnenuntergang verliert.

 

Crowfoot (um 1830 – 1890) Häuptling der Blackfoot-Indianer, 25. April 1890

 

Gespräch von Anno 33:

A: Wissen Sie schon das Neueste?

B: Nein, was ist passiert?

A: Die Welt ist erlöst!

B. Was Sie sagen!

A: Ja, der liebe Gott hat Menschengestalt angenommen und sich in Jerusalem hinrichten lassen: dadurch ist nun die Welt erlöst und der Teufel geprellt.

B: Ei, das ist ja ganz scharmant.

 

Arthur Schopenhauer

 

 

Damit wir beginnen können, dem Tod seinen größten Vorteil uns gegenüber zu entreißen, sollten wir eine vollkommen andere Einstellung einnehmen als die übliche; lasst uns den Tod seiner Fremdheit berauben; lasst uns Umgang mit ihm pflegen, damit wir uns an ihn gewöhnen, lasst uns ständig an ihn denken.

 

Michel de Montaigne